2 lentelė. Respondentų ir įmonių charakteristikos: apibendrinimas
--Prekybos sektoriusApdirbamosios gamybos sektorius
--Dažnis%Kaupiamasis %Dažnis%Kaupiamasis %
AmžiusIki 301716,516,51212,212,2
Nuo 31 iki 404644,761,24242,955,1
Nuo 41 iki 503534,095,14242,998,0
Daugiau nei 5054,9100,022,0100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
LytisVyras4947,647,66162,962,9
Moteris5452,4100,03637,1100,0
Iš viso:103100,047,698100,0-
Išsimokslinimasvidurinis11,01,000,00,0
aukštesnysis43,94,933,13,1
aukštasis universitetinis9087,492,29495,999,0
kitas87,8100,011,0100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
Stažas (metais) einant pareigas12322,322,31717,317,3
22322,344,72020,437,8
32120,465,066,143,9
41312,677,788,252,0
587,885,41010,262,2
654,990,366,168,4
776,897,155,173,5
832,9100,088,281,6
Daugiau nei 800,0100,01818,4100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
Stažas (metais) įmonėje1109,79,71313,313,3
298,718,41919,432,7
31817,535,966,138,8
4109,745,666,144,9
51312,658,31212,257,1
6109,768,066,163,3
71211,779,644,167,3
843,983,555,172,4
921,985,444,176,5
1076,892,21313,389,8
Daugiau nei 1087,8100,01010,2100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
Pozicijasavininkas43,93,91212,212,2
bendrasavininkas43,97,82727,639,8
aukščiausio lygio vadovas9592,2100,05960,2100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
Darbuotojų skaičius9 ir mažiau54,94,92121,421,4
10–491918,423,32222,443,9
50–2496058,381,62121,465,3
250 ir daugiau1918,4100,03434,7100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
Apyvarta per metusiki 7 mln. Lt1716,516,53737,837,8
nuo 7 mln. iki 24 mln. Lt2524,340,81616,354,1
nuo 24 mln. lt iki 138 mln. Lt4139,880,61616,370,4
daugiau2019,4100,02929,6100,0
Iš viso:103100,0-98100,0-
 

Tyrimo duomenims apdoroti buvo taikyti šie metodai:

  1. konstruktų dimensijų analizė buvo atlikta panaudojant tiriamąją faktorinę analizę;
  2. tirti intelektų kompetencijų ir lyderystės raiškai gamybos ir paslaugų sektoriuose buvo taikytas Wilcoxon rangų sumų kriterijus nepriklausomoms imtims.

2.2. Intelekto kompetencijų raiška gamybos ir prekybos sektoriuose

Intelekto kompetencijų ir lyderystės raiškai gamybos ir paslaugų sektoriuose tirti buvo taikytas Wilcoxono rangų sumų kriterijus nepriklausomoms imtims. Atlikus Kolmogorovo–Smirnovo testą paaiškėjo, jog visi skirstiniai nėra normalūs (p < 0,05), todėl negalima taikyti parametrinės statistikos. Vidurkių rangų skirtumų dydžiams įvertinti buvo panaudota A. Fieldo Andy Field, Discovering Statistics Using SPSS, p. 779. rekomenduojama skirtumų dydžio (ang. effect size) r statistika.

\[ r=\frac {Z}{\sqrt{N}}\\\tag{3} \]

Čia Z yra Wilcoxon testo Z įvertis, o N – imties dydis (N = 201). Skirtumas tarp vidurkių rangų yra mažas, vidutinis ir didelis šios statistikos reikšmėms atitinkamai esant mažiau nei 0,3, nuo 0,3 iki 0,5 ir daugiau nei 0,5.

 
3 lentelė. Intelekto kompetencijų vidurkių rangai prekybos ir gamybos sektoriuose * Statistiškai reikšmingi skirtumai.
Intelekto kompetencijų rezultatų lygisVidurkisWilcoxono statistikos reikšmė WZ statistikos reikšmėp vienpusė kritinė sritisSkirtumo dydis r
Prekyba μpGamyba μg
Kognityvinio intelekto kompetencijos3,493,777684,5−6,60*0,00−0,47
Interaktyvumas3,393,997936,5−6,06*0,00−0,43
Sisteminė logika3,583,839306,5−2,69*0,00−0,19
Proceso orientacija3,764,138480,5−4,74*0,00−0,33
Mentalinių modelių suvokimas3,233,519176,0−3,06*0,00−0,22
Intuityvus mąstymas3,243,399786,5−1,540,06−0,11
Nuolatinis mokymasis4,104,1310160,5−0,600,27−0,04
Dinaminis mąstymas3,143,398973,5−3,55*0,00−0,25
Emocinio intelekto kompetencijos3,993,888634,0−2,63*0,00−0,19
Empatija3,943,778917,5−2,40*0,01−0,17
 
2.2.1. Kognityvinio intelekto kompetencijų raiška

Intelekto kompetencijų raiškos analizė parodė, kad prekybos (μp = 3,49) ir gamybos (μg = 3,77) sektoriuose egzistuoja dideli kognityvinio intelekto kompetencijų raiškos skirtumai (žr. 2 lentelę).

Šių kompetencijų raiška gamybos sektoriuje yra daug didesnė (W = 7684,50, p < 0,05, r = −0.47). Labiausiai prekybos (μp = 3,39) ir gamybos (μg = 3,99) sektoriai skiriasi atsižvelgiant į interaktyvumo dimensijos lygį. Gamybos sektoriaus didesnis interaktyvumas (W = 7936,50, p < 0,05, r = −0.43). Analizė parodė, kad prekybos (μp = 3,76) ir gamybos (μg = 4,13) sektorių skirtumai remiantis proceso orientacijos dimensija yra vidutiniai. Šios dimensijos raiška yra didesnė gamybos sektoriuje (W = 8480,5, p < 0,05, r = −0,33). Taip pat gamybos sektoriuje yra didesnė sisteminės logikos (W = 9306,50, p < 0,05, r = −0,19) ir mentalinių modelių suvokimo dimensijų raiška (W = 9176,50, p < 0,05, r = −0,22). Skirtumai yra maži. Prekybos ir paslaugų įmonių skirtumai atsižvelgiant į nuolatinio mokymosi ir dinaminio mąstymo dimensijas nėra statistiškai reikšmingi.[/P2]
 
2.2.2. Emocinio intelekto kompetencijų raiška

Emocinio intelekto kompetencija atsižvelgiant į jos skirtumų didumą prekybos ir gamybos sektoriuose yra antroje vietoje. Emocinio intelekto raiška prekybos (μp = 3,99) sektoriuje yra didesnė nei gamybos (μg = 3,88), nors skirtumai yra maži (W = 8634,00, p < 0,05, r = −0,19). Empatijos raiška prekybos sektoriuje (μp = 3,94) yra nedaug didesnė nei šios dimensijos raiška gamybos sektoriuje (μg = 3,77). Taip pat egzistuoja nedideli emocinės savivokos ir savikontrolės dimensijos skirtumai (W = 8976,00, p < 0,05, r = −0,16), pastarajai taip pat esant didesnei prekybos sektoriuje (μp = 3,80; μg = 3,63). Skirtumai tarp streso valdymo, optimizmo bei lankstumo ir tolerancijos prekybos ir gamybos įmonėse nėra statistiškai reikšmingi.

2.2.3. Socialinio intelekto kompetencijų raiška

Analizuojant šią kompetenciją kaip ją sudarančių dimensijų visumą paaiškėjo, kad reikšmingų skirtumų sektoriuose nėra, tačiau tolesnė analizė parodė, kad vis dėlto egzistuoja reikšmingi skirtumai atsižvelgiant į kelias pavienes šios kompetencijos dimensijas. Konfliktų valdymo raiška yra didesnė prekybos įmonėse, nors skirtumai ir nėra dideli (μp = 3,84; μg = 3,56; W = 8692,50, p < 0,05, r = −0,21). Tuo tarpu pasitikėjimas yra nedaug didesnis gamybos įmonėse (μp = 3,66; μg = 3,79; W = 9604,50, p < 0,05, r = −0,14). Prekybos ir gamybos sektorių įmonės pagal įtakos bei pokyčių inicijavimo ir komunikacijos raišką nesiskiria.

 

Išvados

1.Išanalizavus intelekto kompetencijų raišką paaiškėjo, kad Lietuvos vadovai pasižymi stipriausia emocinio ir socialinio intelekto raiška. Tyrimu identifikuota, kokios intelekto kompetencijos būdingos Lietuvos vadovams. Stipriausia raiška tokių kompetencijų kaip įtaka ir pokyčių inicijavimas, konfliktų valdymas, optimizmas, nuolatinis mokymasis, lankstumas bei tolerancija. Remiantis anksčiau straipsnyje aptarta kontingencijos teorija galima teigti, kad esant tokioms vadovų kompetencijoms galima prognozuoti efektyvesnį organizacijos valdymą. Menkiausia kompetencijos raiška nustatyta tokiose dimensijose kaip komunikacija, pasitikėjimas, emocinė savivoka ir savikontrolė, dinaminis mąstymas. Akivaizdu, kad tai yra sritys, kurios turėtų būti akcentuojamos vadovų tobulinimosi programose.

2. Tyrimo rezultatai rodo, kad prekybos ir gamybos sektoriuose egzistuoja reikšmingi kognityvinio intelekto kompetencijos raiškos skirtumai. Remiantis tyrimo rezultatais galima daryti išvadą, kad gamybinių organizacijų vadovų stipresnė kognityvinio intelekto, šiuo atveju sisteminio mąstymo, kompetencijos raiška, negu prekybinių organizacijų vadovų, kuriems daugiau būdingos emocinio ir socialinio intelekto kompetencijos. Naujos gamybos tendencijos reikalauja kurti globalias konkurencines strategijas. Gamybos vadyba turi būti lanksti, o norint sutrumpinti reagavimo į besikeičiančias rinkos sąlygas laiką, siekiama tobulinti gamybos valdymo sistemas. Šiuolaikinėse gamybos organizavimo koncepcijose akcentuojamas naujas, skirtingas negu masinės produkcijos, gamintojo požiūris. Ypač svarbus lanksčiai į pokyčius reaguojantis, į integruotus sprendimus orientuotas vadovavimas ir investicijos ne į produktų, o į procesų technologijas. Sisteminis mąstymas siūlo pakeisti struktūras, darbo procesus, informacijos srautus, tarpusavio ryšius taip, kad būtų tenkinamai nauji poreikiai. Gamyba, orientuota į procesų valdymą ir efektyvumą, labiau priklausoma nuo globalizacijos, todėl šioje šakoje dirbančių vadovų rezultatai gali pagerėti suvokus ir panaudojus praktikoje proceso orientacijos, sisteminės logikos, dinaminio mąstymo principus. Galima formuluoti prielaidą, kad sisteminio mąstymo kompetencijos poreikį lemia vadybos ypatumai, o kompetencijos plėtrai įtakos turi darbo patirtis ir veiklos pobūdis, tačiau norint taip teigti būtina atlikti išsamesnius empirinius tos krypties tyrinėjimus.

 

3. Atlikus tyrimą paaiškėjo, kad prekybinių organizacijų vadovams būdinga stipresnė socialinio ir emocinio intelekto raiška. Tokias išvadas pagrindžia prekybos organizacijų vadybos ypatumai: prekyboje svarbu organizuoti serviso paslaugas, pritraukti klientus, organizuoti jų aptarnavimą, taikyti įvairias pardavimo formas, naujas pardavimo strategijas, diegti šiuolaikinę atsiskaitymo sistemą. Tokia vadyba reikalauja daugiau socialinio intelekto kompetencijų. Kita vertus, prekyba priklausoma nuo rinkos cikliškumo, pasiūlos ir paklausos pusiausvyros, integracijos į rinką procesų, prekyboje aktualu valdyti atsargas, spręsti logistikos problemas, todėl šioje šakoje dirbančių vadovų veiklos rezultatai galėtų pagerėti suvokus tokius sisteminio mąstymo principus kaip delsos (angl. delay) efektą, augimo barjerų identifikavimą bei talpų ir srautų (angl. stock and flow). Reikia pastebėti, kad suprasti ir taikyti šiuos principus, būtinos išsamesnės žinios apie sisteminį mąstymą, todėl apibendrinant galima daryti išvadą, kad didesnė sisteminio mąstymo įtaka prekybos sektoriuje galėtų pasireikšti per tokias sisteminio mąstymo dimensijas, kurios šiame tyrime nebuvo paliestos. Norint išsamiau patvirtinti modelio tinkamumą reikėtų atlikti tyrimus kitose verslo šakose.

4. Tyrimo metu buvo analizuotos ne tik atskiros vadovo kompetencijos, bet ir kompetencijų tarpusavio ryšiai. Teorinėje dalyje pagrįsta išvada, kad vadovų kompetencijas reikia nuolat peržiūrėti, todėl svarbu ne tik sudaryti kompetencijų sąrašus, bet ir identifikuoti vadovų kompetencijų „derinius“, „schemas“, orientuotas į „idealą. Svarbi tyrimo metu gauta papildoma informacija apie intelekto kompetencijų plėtros galimybes. Nors, kai kurių mokslininkų nuomone, kompetencijų plėtra yra daugiau edukologijos, o ne vadybos objektas, tyrimo metu buvo suformuluotos kelios išvados, suteikiančios inspiracijų sisteminiam mąstymui kaip kompetencijai plėtoti. Remiantis modeliu atliekamas tyrimas padėjo suvokti skirtingų intelekto kompetencijų tarpusavio ryšius. Analizuojant tyrimo metu sudarytą koreliacinę matricą buvo pastebėta, kad stipriausias ryšys sisteminio mąstymo kompetencijas sieja su tokiomis socialinio intelekto kompetencijomis, kaip įtaka ir pokyčių inicijavimas (SI). Taigi išvada, kad gebėjimas skatinti pokyčius ir juos sėkmingai įgyvendinti susijęs su gebėjimu matyti procesus, suprasti sisteminę logiką, peržengti tradicines mąstymo ribas ir t. t.

 

5. Tyrimo modelį galima vertinti kaip apibendrinamąjį, tinkamą visų veiklos sričių organizacijoms, nes nustatomos bendriausios vadovo kompetencijos. Svarbu tai, kad taikant šį modelį nagrinėjamos ne standartinės, o tik efektyvių vadovų kompetencijos. Modelio koncepcija galėtų būti praktiškai naudojama:

  • kaip praktinė priemonė, padedanti įvertinti ir plėtoti intelekto kompetencijas, siejant jas su konkrečiais vadovo veiklos rezultatais;
  • kaip analizės būdas, padedantis sudaryti vadovo kompetencijų „derinius“, „schemas“, orientuotas į „idealą“, aktualų esant skirtingoms ekonominėms sąlygoms, veikiant skirtingai organizacinei kultūrai ir t. t.;
  • kaip įrankis vadovo potencialo vertinimo centruose (angl. assessment center), padedantis prognozuoti vadovavimo potencialą bei kurti individualius kompetencijų plėtros planus;
  • kaip pamatinė koncepcija, kuriant vadovų ugdymo ir tobulinimo programas, orientuotas didinti organizacijos efektyvumą;
  • kaip instrumentas vadovo savianalizei ir geresniam savęs pažinimui.
 

Literatūra

  • Ashkanasy, Neal M.; Catherine S. Daus, “Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers,” Academy of Management Executive, 2002, vol. 16, no. 1, pp. 76–86.
  • Avolio, Bruce J.; John J. Sosik, Dong I. Jung, Yair Berson, “Leadership Models, Methods, and Applications” | Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski (eds.), Handbook of Psychology, vol. 12: Industrial and Organizational Psychology, New York: Wiley, 2003, pp. 277–307.
  • Bar-On, Reuven; James D. A. Parker, Emotional Quotient Inventory: Youth Version (EQ-i:YV), Toronto, Canada: Multi-Health Systems, 2000.
  • Bartlett, James E.; Joe W. Kotrlik, Chadwick C. Higgins, “Organizational Research: Determining Appropriate Sample Size in Survey Research,” Information Technology, Learning and Performance Journal, 2001, vol. 19, no. 1, pp. 43–50.
  • Bernthal, Paul; Kevin Cook, Audrey Smith, “Needs and Outcomes in an Executive Development Program,” The Journal of Applied Behavioral Science, 2001, vol. 37, no. 4, pp. 488–512.
  • Boyatzis, Richard E., “Competencies in the 21st Century,” Journal of Management Development, 2007, vol. 27, no. 1, pp. 5–12.
  • Boyatzis, Richard E.; Daniel J. Goleman, Kenneth S. Rhee, “Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional Competency Inventory” | Reuven Bar-On, James D. A. Parker (eds.), The Handbook of Emotional Intelligence: Theory, Development, Assessment, and Application at Home, School, and in the Workplace, San Francisco: Jossey-Bass, 2000, pp. 343–362.
  • Boyatzis, Richard E.; Fabio Sala, “Assessing Emotional Intelligence Competencies” | Glenn Geher (ed.), Measuring Emotional Intelligence: Common Ground and Controversy, Hauppage (NY): Nova Science Publishers, 2004, pp. 147–180.
  • Brake, Terence, The Global Leader: Critical Factors for Creating the World Class Organization, Chicago: Irwin Professional Publishing, 1997.
  • Brown, Reva Berman; Sean McCartney, “Let’s Have Some Capatence Here,” Education & Training, 2003, vol. 45, no. 1, pp. 7–12.
  • Cockerill, Tony; John Hunt, Harry Schroder, “Managerial Competencies: Fact or Fiction?,” Business Strategy Review, 1995, vol. 6, no. 3, pp. 1–12.
  • Delahoussaye, Martin, “Boyatzis on Competency: A History and Methodology,” Training Journal, 1999, vol. 23, no. 2, pp. 371−388.
  • Field, Andy, Discovering Statistics Using SPSS, London: SAGE Publications, 2006.
  • Fry, Louis W., “Toward a Theory of Spiritual Leadership,” The Leadership Quarterly, 2003, vol. 14, no. 6, pp. 693–727.
  • Gharajedaghi, Jamshid, Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity, San Diego: Elsevier, 2006.
  • Goleman, Daniel, “Leadership That Gets Results,” Harvard Business Review, March–April 2000, pp. 78–90.
  • Goleman, Daniel, Working with Emotional Intelligence, New York: Bantam, 1998.
  • Goleman, Daniel; Richard Boyatzis, Annie McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press: Boston, 2002.
  • Gregersen, Hal B.; Allen J. Morrrison, J. Stewart Black, “Developing Leaders for the Global Frontier,” Sloan Management Review, 1998, vol. 40, no. 1, pp. 21–32.
  • Grzeda, Maurice M., “Managerial Competence: Considerations for Resolving Conceptual Ambiguity” | Dennis H Nagao (ed.), Sixty-First Annual Meeting of the Academy of Management (Washington, D.C., USA, August 3–8, 2001): How Governments Matter: Proceedings & Membership Directory, Briarcliff Manor (NY): Academy of Management, 2001.
  • Haines, Stephen G., Systems Thinking & Learning, Amherst (MA): HRD Press, 1998.
  • Hay, Julie, “Managerial Competences or Managerial Characteristics,” Management Education and Development, 1990, vol. 21, no. 5, pp. 305–315.
  • Harvey, Michael; M. Ronald Buckley, “Assessing the ‘Conventional Wisdoms’ of Management for the 21st Century Organization,” Organizational Dynamics, 2002, vol. 30, no. 4, pp. 368–379.
  • Heffernan, Margaret; Patrick C. Flood, “An Exploration of the Relationships between the Adoption of Managerial Competencies, Organisational Characteristics, Human Resources Sophistication and Performance in Irish Organisations,” Journal of European Industrial Training, 2000, vol. 24, no. 2, pp. 128–136.
  • Hollenbeck, George P.; Morgan W. McCall Jr., Robert F. Silzer, “Leadership Competency Models,” The Leadership Quarterly, 2006, vol. 17, no. 4, pp. 398–413.
  • Humowitz, Carol, “In the Lead: The Best Leaders Have Employees Who Would Follow Them Anywhere,” The Wall street Journal, February 10, 2004, B1–B2.
  • Jokinen, Tiina, “Global Leadership Competencies: A Review and Discussion,” European Industrial Training, 2005, vol. 29, no. 3, pp. 199–216.
  • McClelland, David C., “Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews,” Psychological Science, 1998, vol. 9, no. 5, pp. 331–339.
  • McCredie, Hugh; Viv Shackleton, “The Unit of General Manager: A Competence Profile,” Personnel Review, 2000, vol. 29, no. 1, pp. 106–118.
  • McDaniel, Elizabeth A., “Senior Leadership in Higher Education: An Outcomes Approach,” Journal of Leadership & Organizational studies, 2002, vol. 9, no. 2, pp. 80–88.
  • Moran, Robert T.; John R. Riesenberger, The Global Challenge: Building the New Worldwide Enterprise, New York: McGraw-Hill, 1994.
  • Nickols, Fred, “Don’t Redesign Your Company’s Performance Appraisal System: Scrap It,” Corporate University Review, 1997, vol. 5, no. 3, pp. 54–59 [žiūrėta 2009 m. lapkričio 21 d.].
  • Petkevičiūtė, Nijolė; Eglė Kaminskytė, „Vadybinė kompetencija: teorija ir praktika“, Pinigų studijos, 2003, nr. 1, p. 65–80.
  • Rosen, Robert H., “What Makes a Globally Literate Leader?,” The Chief Executive, April 1, 2000 [žiūrėta 2009 m. lapkričio 20 d.].
  • Senge, Peter M.; Benyamin B. Lichtenstein, Katrin Käufer, Hilary Bradbury, John S. Carroll, “Collaborating for Systemic Change,” MIT Sloan Management Review, 2007, vol. 48, no. 2, pp. 44–54.
  • Sokol, Jurij, „Idealaus vadybininko portretas“, Vadovo pasaulis, 2001, nr. 9, p. 4–10.
  • Spencer, Lyle M.; Signe M. Spencer Jr., Competencies at Work: Models of Superior Performance, New York: John Wiley & Sons, 1993.
  • Tett, Robert P.; Hal A. Guterman, Angela Bleier, Patrick J. Murphy, “Development and Content Validations of a ‘Hyperdimentional’ Taxonomy of Managerial Competence,” Human Performance, 2000, vol. 13, no. 3, pp. 205–251.
  • Thompson, John E.; Jeanette Harrison, “Competent Managers? The Development and Validation of a Normative Model Using the MCI Standards,” Journal of Management Development, 2000, vol. 19, no. 10, pp. 836–520.
  • Turnbull, Sharon; Gareth Edwards, “Leadership Development for Organizational Change in a New UK University,” Advances in Developing Human Resources, 2005, vol. 7, no. 3, pp. 396–413.
  • Wolverton, Mimi; Robert Ackerman, Spencer Holt, “Preparing for Leadership: What Academic Department Chairs Need to Know,” Journal of Higher Education Policy and Management, 2005, vol. 27, no. 2, pp. 227–238.
  • Zohar, Danah; Ian Marshall, Spiritual Capital: Wealth We Can Live By, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004.
 

An Evaluation of Manager Intelligence Competencies in Lithuania

  • Bibliographic Description: Aelita Skaržauskienė1), Gintarė Paražinskaitė2), „Lietuvos įmonių vadovų intelekto kompetencijų raiška“, @eitis (lt), 2020, t. 1 394, ISSN 2424-421X.
  • Previous Edition: Aelita Skaržauskienė1), Gintarė Paražinskaitė2), „Lietuvos įmonių vadovų intelekto kompetencijų raiška“, Socialinių mokslų studijos, 2010, t. 1 (5), p. 41–61, ISSN 2029–2236.
  • Institutional Affiliation: 1) Mykolo Romerio universiteto Socialinės informatikos fakulteto Informatikos ir programų sistemų katedra, 2) Mykolo Romerio universiteto Socialinės informatikos fakulteto Elektroninio verslo katedra.

Summary. This paper presents the research results in evaluation of managers’ intelligence competencies in Lithuania. The total sample of 201 consists of sub-samples in two industries: retail (103 respondents) and manufacturing (98 respondents). The logic of such sample structure was determined by significant differences in the management practices of the two industries. The objective of the paper was to identify what competencies are predictors of leadership performance. A theory of performance is the basis for the concept of competency. Maximum performance is believed to occur when the person’s capability or talent is consistent with the needs of the job demands and the organizational environment. The theoretical model of the empirical research rests on the classification of intelligence competencies into three clusters: emotional, social and cognitive intelligence competencies. The theoretical model was supported by empirical evidence from the perspectives of the two industries. The Wilcoxon rank-sum test found that levels of both emotional and social intelligence competencies among Lithuanian executives were higher than cognitive intelligence competencies. It was discovered that executives in the manufacturing industry possess higher level of systems thinking competency, while executives in the retail industry have greater levels of emotional and social intelligence competency.

Keywords: management, performance, managerial competencies, intelligence competencies, emotional intelligence, social intelligence, cognitive intelligence.